法则 成为一个富有成效的榜样
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一位女士曾请求甘地，希望他说服她的小儿子不要吃那么多糖。她认为，大人物的话会比自己的话更有分量。甘地回答说，要完成这一任务，他得花3个月时间。
3个月后，那位女士带着儿子再次去找甘地，甘地对那个孩子简单说了几句：你最好不要吃那么多糖，糖对身体不好。如果你能经常做到不吃糖，一定会长得更壮更高。小男孩立刻表示同意。
女士把甘地拉到一边，想搞清他为何得为这几句简单的话准备3个月。甘地说：“为了有说服力，我必须自己先3个月不吃糖。只有这样，我才能让你儿子相信我，并依照我的话去做。”
如果我们言行一致，我们所说的一切，会有更多的分量。我们的话语对于别人意味着什么，可以通过它们引起的反响来衡量。亚伯拉罕·林肯曾说：“你做事时，行为在响亮地说着，所以我无法听见你的言语。”如果大多数人不相信我们所说的话，其原因不在于别人，而更多地在于我们自己。或许我们已经陷入以下4种情形。
情形1：我们管理，却没有成效
每个独立经营者及每种管理力量都处在管理的4个环节之一：
生产（者）环节：起初，很多人符合创造性一词的本来含义，他们把主要时间花在那些创造销售额的活动上。只要我们处在生产过程中，我们就在挣钱。只有我们自己有成效时，我们才能有说服力地去谈论未来的目标。
管理（者）环节：如果独立经营者认识到他不能独立完成其工作任务，就要寻找伙伴或雇员，就要把其时间的很大一部分用于鼓动和帮助他人，使其具有创造力。问题不在于进入管理环节本身，而在于，这样他就要离开生产环节。而如果他只是“重要”而自己却不再生产，那么他不久就会不再被重视。
监督者环节：我们成了管理者的监督者。事情是这样的：工人和雇员一般以其老板为榜样。新人被雇用后，“老人儿”将教导他们熟悉工作，鼓励他们尽职尽责。如果他们能同时不忽视自己的生产活动，这固然很好。不过，这样的情形却会一再地发生，因为这样一来每个人都觉得自己重要：以前的管理者现在变成了监督者，只需要监督管理者们，而这些管理者们又进一步监督那些积极的生产者。生产只会被推延，而没有随着雇员增加的比例而增长。
监督者的监督环节：新的雇员被聘用。此前还具有成效的雇员成为新雇员的管理者。管理者进入监督者行列，而以前的监督者成为这些监督者的监督者。现在你达到管理金字塔的顶端，变得非常重要，你只需作出评价或是推动。最后，必须确保让监督者仔细地监督管理者，从而让管理者认真地做好他们的工作，即监督新雇员去生产。
你可能会惊讶，企业怎会一而再、再而三地迅速陷入这一境地。原因总是一样的：人们倾向于从其职位而不是其生产中获取其重要性。可是，可信度来源于行动而不是职位。
要想点燃别人，必须先点燃自己。想让他人信赖，我们必须具有创造性。
情形2：成为“我曾辉煌者”
有些人只是靠“管理”其过去的成就而生活。他们仅仅是其过去的影子。我们必须提防自己沦落到与“我曾辉煌者”为伍。
无论我们从事什么职业，如果想受人重视，都必须经常性地从事创造性工作并取得成果。每个职业都有其规律性及周期。但是，不论周期是长是短，我们都必须遵循它的规律。
一位艺术家可能只需每两年创作一部新作品；一名外科医生或许可以一年不做手术，但是随后他则必须做手术。在众多行业中，销售员的周期是比较短的。一个几年前业绩斐然的销售员，一旦连续几个月没有业绩，就会遭受白眼。一般情况下，一个与佣金挂钩的销售员业绩的好坏就看他最后一次的账单。
情形3：成为“我将辉煌者”
如果某人装腔作势、对其将来的计划高谈阔论，仿佛一切已经大功告成一样，常常会引人怀疑。有些吹牛者将其已做的丁丁点点成绩添油加醋，巧妙地与其想做的事混在一起，从而让人仿佛面对一个功勋者，而事实上他们只不过是个牛皮大王罢了。
声誉的基础是已经取得的成就以及对当下活动的崇敬。当然，一个好的领导者总是一个理想者。多数人只看到事物的现在，而领导者则同时看到事物的将来。不过，他们必须有能力将自己的热情传递给别人，让他们与自己共同为这一目标而努力。
为此，他们必须团结一致。言者必须在别人观其行时，让人觉得可信。他必须让人感到：如果像他这样去工作，一定会成功。一旦理想者已经为其事业努力一段时间了，就必须让人看到初步的成果。大话从来都不可能取代辛勤的工作和由此而产生的结果。
情形4：不做榜样
很多人都想成为一个比自己更伟大的理想的一部分。一旦他们有了理想并能始终如一地对待它，应该能轻而易举地找到伙伴。不过，这点对于很多人来说还是比较难，他们会说，难以找到合适的人。实际上，如果我们自己很有吸引力，就总能为自己想做的事情找到合作的伙伴，但是没有人会跟随一个一文不值的榜样。
你可以批判性地问一问自己：你会跟随一个和自己一样的人吗？你在过去3个月都做了什么？想想你的原则和工作方法。你在多大程度上做到持之以恒？你在多大程度上精确地实现了目标？你过去的承诺都变成了什么？
要想鼓励你身边的人做出更多的成绩，你自己必须先做得更多。你不可能自己舒舒服服地待在家中而“遥控”别人。如果你不再具有成效性，就永远不可能取得具有深远意义的成功。
你的成效让周围的人刮目相看
这里不是说我们要随便做点什么，而是必须要多做创造收入的活动。要想取得更大的成功，就得转移或改变你的工作领域。
然而你应该不断证明自己能够取得具体的成果。尝试一下，经常用雇员的方式去获取与他们一样的成果，以此向他们证明，他们的工作方式是有效的。用你的主意和你的业绩一次又一次让你的雇员感到大吃一惊，这样，人们就会相信你的话，并会积极地跟随你。
你作为榜样，无论是好是坏，总会影响其他人的行为。如果你自己听凭干扰，你也会让你的雇员受到干扰。如果你自己严于律己，目标明确，你的雇员就会严格要求，目标明确。如果你勤奋工作，你的雇员也会勤奋工作。永远不要以为，你可以向你的雇员掩盖你事实上到底有多勤奋。
3天法则
我们对自己的大脑以及我们的下意识了解得很少。比如说，我们还不能解释，为什么我们的积极性和热情常常很快就减退。幸运的是，我们知道我们能对此做什么。有一个很简单的窍门能保持我们高昂的热情，那就是3天法则。
这个规则告诉我们，我们每3天需要获得一个具体的成果，无论是什么，只要能体现出可测的成果。对于长远的项目来说，这些可以是阶段性目标或局部成果。很多人分散了精力，以致失去了成果带来的满足。我们不应头绪过多，而应该坚持做一项工作，直到至少取得局部成果。
如果3天中见不到任何成果，我们的积极性会减退至近乎为零。我们很可能得反复地耗费巨大精力，重新进入状态。试想一下一列火车的情形：当它开足马力向前飞驰时，它能摧毁路上的一切障碍。如果你每3天能取得至少一项成果，你会保持积极性和工作效率。如果你的工作这么积极，你自然而然就成为好榜样。
适合雇员的3天法则
为了能保持积极性和动力，你的每位雇员也需要每3天取得一项成果。你要向他们说明这一机制，同时将工作过程作出相应安排，以确保这一点。
此外，你的雇员每隔3天（最晚！）就需要你的支持。这可能是任何一种鼓励，或者任何形式的启发，或者做点什么事情，以此向他们表明，他们不是孤立的，你在帮助他们。
一个尚在熟悉工作过程中的新雇员，也许还不能保证自己每3天就取得成果，却必须每3天就受到鼓励、得到支持。这有很多种可能：一次短暂的单独会见，一项共同的活动，一个电话，一本你赠予的书或者一盘录像带。鼓励的形式是多种多样的。
为了每3天给他们帮助和激励，你自己必须“燃烧”起来，保持积极性和热情。除了每3天创造出一项成果以外，没有任何事情能让你始终热情似火。不论是你公司的哪个部门取得的成果，都比不上你自己取得的成果更能激发你的动力，没有什么比你的热情更能传递给你的团队。
要想雇员更快，自己必须首先做到更快。
不要被你的成果所迷惑
一方面，你每3天就需要一项成果，另一方面，成果并不一定意味着你在真正努力地工作。很可能你这时是在收获几个星期以前所播下的种子。
你这个星期所做的，将到下个星期才会得到体现；同样，你这个月做的，下个月才会有所体现；你这半年所做的，将到下半年才会体现。你冬天做的，要到夏天才会有回报。
你今天取得的成果，与今天所付出的努力没有太大关系，它们是以前行动的结晶，只是你的努力在今天才得到了回报。你今年的收入是你前几年努力的累积式的回报。
不要被你的成果所迷惑，要看看你的行动，并保持富有成效。
赢家从不离开生产环节，他们总是使自己活在现在，从而通过他们在真正的、字面意义上的今天的行动来构建他们的未来。他们言行一致，他们有创造性，因而是好榜样。
● 练习
今天，我要通过以下步骤将自己训练成为一个富有成效的榜样：
1. 今天，我将努力让自己留在生产环节。
2. 我为自己制订一个计划，从而帮助我每3天至少收获一项具体成果。从今天起我遵守3天法则。
3. 为更好地支持我的新雇员，我将每3天以某种形式给他们以鼓励，并与其取得联系。我的雇员需要这些支持，直至他们能自己按照3天法则生活为止。不过，此后继续让他们至少每3天以某种形式听到我的声音也是有益的。
4. 我最重要的领导任务包括通过做榜样来领导。今天我问一问自己：我是否愿意有我自己这样的领导？
5. 今天我进行自我检讨：我是否陶醉在过去的成就中，或者躲在理想的背后？理想是好的，但是必须通过行动去实现。